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十年創業老兵的35個教訓


发布时间:2019-03-11 04:03

創業五大年夜經典教訓

1.不要隨意馬虎地覺得你已經懂得用戶,你必須持續賡續深入才能明白他們嘴上說的和心坎想的到底是不是一回事。

2.在完美和嚴謹的商業計劃里,都應該預留20%的冗余。

3.產品供應鏈是個繁雜的器械,不到萬不得已,切切別碰。

4.改變傳統習氣、職員能力或思維定勢是一件異常艱苦的工作,只管即便別去創造一個生意場景。

5.什么都沒了,只要好的團隊還在,逝世也不會逝世僵。

文/聞春林

十年創業老兵聞春林現在更愛好自稱“北丐”,這是他學互聯網公司剛取的諢名。今年3月,他的移動互聯網創業項目——電子產品全品類全周期辦事平臺“一修哥”正式上線。

“一修哥”并非是他拍腦袋想出來的新項目,事實上,聞春林已在維修辦事行業摸爬滾打多年。

2006年聞春林首次創業,為中小企業供給IT運維外包辦事,2009年8月,成立全天IT連鎖,目標市場轉向家庭用戶,整合工具也從中小IT辦事公司轉向社區個體3C門店,于2011歲尾拿到融資。2012歲尾,“全天”整合進入“易幫”,同時快速整合社區3C網點,進行線上線下營業聯動(O2O)考試測驗,并得到新一輪融資。

2014歲尾,核心團隊基于“易幫”的行業資本、履歷及線下根基,周全轉型移動互聯網領域,成立“一修哥”并完成小我投資的600萬天使輪融資,聞春林走漏下月或將完成Pre-A切切級融資。

一修哥要做家電后辦事市場的Uber。經由過程入駐、整合較為閑散的工程師資本,一方面承接家電廠商的售后辦事,另一方面讓用戶直接用打Uber的要領打到相宜的工程師,根據用戶需求、地輿位置以及評價體系綜合保舉。

始終以“打不逝世的小強”精神深耕維修辦事領域,作為開創人,聞春林回首了他的十年創業經歷,并歸納總結了35個教訓。

十年創業老兵的35個教訓

用戶、痛點比“講故事”更緊張

這一階段的教訓:

1、不要隨意馬虎地覺得你已經懂得用戶,你必須持續賡續深入才能明白他們嘴上說的和心坎想的到底是不是一回事。

直面用戶需求,贏利并沒有那么輕易

融資不是目的,要準確籌劃資金用途

團隊是救命稻草,履歷是提高動力

踩定期間節點,不要只顧著篤志服務

“一修哥”出生

2006年,我在企業IT運維外包辦事市場開始了第一次創業。三年后我有了一個最基礎的判斷:“IT辦事市場好大年夜啊,但維修辦事商好坑爹哦!”。我竊喜,大年夜干一場的時機來了。

我用三年創業的幾百萬元作為初始資金,開始探求合股人。我很幸運,找到了“有錢”的前同事。第一筆500萬元的資金和第一次可行性的籌劃竟然都在星巴克完成了,并取名“全天”。

我當時對合股人描述的項目可行性大年夜概是這樣的:

1、市場規模可不雅;

2、未來趨勢是維修辦事市場必然會被社區辦事網點朋分;

3、SWOT闡發:這個市場沒有品牌,99%是個體戶經營,既沒有做大年夜的野心,也沒有做大年夜的能力和資本;種種行業大年夜佬暫時不會進入這個贏利慢行業。

4、抓痛點:個體網點做買賣最麻煩的便是拿貨,并且必要不合品類去不合的“攤頭”現金結算。集中采購集中配送,辦事好價格優;同時,個體網店不能孕育發生破費者的相信感。

5、盈利模式:經由過程網點鎖定用戶,然后吸引增值營業整個導入網點,多贏場所場面形成。

6、履行策略:我們僅做品牌輸出,抓供應鏈和規范化。與傳統連鎖加盟不合,不收加盟費,倒過來補貼網點3000元一個店。 貪圖照進現實。

事實上,我們花了四個月光陰,居然才有第一家網點樂意加入我們的“全天IT連鎖”,而且補貼不是3000塊而是30000塊。而按照我們開始的計劃,四個月應該做到100家店。

時代,我跑了五六十個網點,員工跑了兩三百個網點。各類信息得出的結論是,網點不相信補貼模式,不敢考試測驗。然則不管若何,我們可算是拉進來一家了,做著再說。

事后,我得謝謝這三萬塊錢和半個月的裝修光陰,給了我和店老板深入溝通的時機。我忽然意識到,艱苦的本色是我們在運營歷程中徐徐偏離了辦理“痛點”這個工作:我們不停覺得補貼三千塊是殺手锏,一線營業職員就會不停著重跟網點談這個點,談加入之后的美好愿景和未來給網點帶來的代價,團隊從上到下恰好輕忽了我們應該好好把住貨源,拿到好的供貨價格,給網點望見實質性的“低價”。

我們及時調劑,停息網點拓展,著重說服了幾個關鍵的產品供應商,轉頭從新拓店,再把第一家網點當做樣板,垂垂地打開了場所場面。

2、種子用戶異常緊張,想盡統統法子搞定。假如我們一開始自己干脆開兩三個店當做樣板,大概會節約一兩個月。

3、策略擬訂與一線履行必須完全同等,我們腦筋里面想好了要辦理“產品低價供貨”這個關鍵點,但落地履行的時刻卻偷懶,用一個最方便的“反向加盟”宣講。 4、給用戶實際的、目下的器械,不要跟用戶講未來的故事。 供應鏈這道坎,讓有能力的人各司其職 接下來的六個月里面,我們做到了100家網點,但又一個以前沒故料想到的逆境呈現了。

比如:某一個網點的貨可能濫觴于3~5個供應商,我們要向不合供應商下單,再由他們各自快遞送貨。這種環境導致到貨光陰不同等、多家商品混在一路不好盤查、有售后件時不好區分、結算時不好對帳等。 這讓我想到,我們要不要建自己的倉庫?

在每個重點供應商駐扎職員的要領走不通,著末只能自建倉庫。組建倉庫治理團隊、包袱房租資源等讓資源瞬間增添。比資源增添加倍可駭的是,倉庫治理團隊搭建消費了我們更多的精力和光陰資源。足足又花了四個月光陰,我們才有了一個五小我的穩定的倉庫治理團隊。

我們頂著不漲價的壓力,盼望渡過訂單爬坡歷程,到必然量今后向供應商倒逼利潤空間。這個歷程中,網點進入的速率還在前進,外表我們很熱鬧,但內部已經焦頭爛額。

這一階段的教訓:

1、在完美和嚴謹的商業計劃里,都應該預留20%的冗余。

2、產品供應鏈是個繁雜的器械,不到萬不得已,切切別碰。假如碰了,也必須是由具備足夠履歷的人來操盤才行,僅僅靠自己的智慧悟性、勤奮冒逝世加一個軟件來治理是遠遠不敷的。

3、專業崗位或特殊技能職員的招聘必須盡早,必須武斷和快速,不能拖到自己其實搞不定的時刻再招。一個通俗打工者樂意花很多心思給你料理爛攤子的概率很小。

2011年上半年,供應鏈難關暫時霸占。跟著網店增添值幾百家,商業閉環在徐徐形成,進入了高速成恒久。

我們開始探求種種相助伙伴,向門店引進“增值營業”增添盈利模式。我們首先選擇的是運營商營業和社區便夷易近支付類營業。簡單來說,我們要賣手機卡、手機套餐和各類充值繳費營業。

我們以手頭的網點資本很快簽下了移動、聯通的代理權,也簽下了拉卡拉、付臨門等便夷易近支付相助協議,順帶著還有一些快遞代收營業、游戲點卡代理、進修卡充值代理等一大年夜堆增值營業相助項目。 現實照樣沒有想象中那么完美。 為什么網點不吸收?為什么吸收的網點險些沒有營業量?

根據以往的履歷,我們深入闡發鉆研后發明本色緣故原由是:網點覺得營業雜了,低落了客戶對其“電腦維修”專業性的相信,同時,網點老板不知道新營業能否贏利,并未做過多推銷。

我們做了及時的調劑,先從與電腦維修關聯度對照大年夜的營業進行導入,加強店內的主動營銷和鼓吹物料,雖然取得了一些進展,但以上兩點本色辦理不了,注定了增值營業無法爆發。

這一階段的教訓:

1、改變傳統習氣、職員能力或思維定勢是一件異常艱苦的工作,只管即便別去創造一個生意場景,加倍別想當然地覺得經由過程培訓就能前進一個大年夜群體的基礎能力和意識。

2、假如本日在電腦店內做網點快遞代收或者手機充值營業,就會很輕易,是以營業模型必要能隨著大年夜勢,不要試圖以螳臂之力去做趨勢。

3、我們最早就有流量思維,經由過程反向加盟,整合網點的真實目的是圈住用戶,定位為“線下游量進口”。但我們最寄予厚望的增值營業運營,所有與用戶有關的溝通、販賣和辦事完全依附于網點老板,這是最大年夜的差錯。你最想要的用戶群體必然要直接面對,任何隔著一層、間接迂回的模式都是不好走的,加倍堅定點來說,便是走不通。

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